Organisation simpel gestalten

Project Description

„Wie kann ich in meinem Unternehmen Organisation simpel gestalten?“

Unser Team hat ein Großunternehmen aus dem Bereich Maschinenzulieferer mit rund 20. 000 Mitarbeitern in dieser Frage unterstützt. Im Fokus stand dabei besonders die Abteilung Marketing und Kommunikation. Hier herrschte einfach eine schlechte Stimmung und die Arbeit lief nicht richtig rund. Auch andere Abteilungen innerhalb des Unternehmens beklagten sich über die teils fehlende Professionalität besonders bezüglich klarer Ansprechpartner oder der investierten Zeit und der Qualität der erbrachten Leistungen.

In einem ersten Schritt hat unser Innovationsmanagement-Team Situation genau analysiert und so konkrete Probleme identifiziert. So stellte sich beispielsweise heraus, dass es zu viel Arbeit für einzelne Mitarbeiter gibt, die diese nicht bewältigen können. An einigen Stellen entstand doppelte Arbeit, da unterschiedliche Ansprechpartner für eine Auftragsannahme zuständig waren. Mitarbeiter und Führungskräfte waren überfordert, weil oft Leistungen nicht rechtzeitig geliefert werden konnten und die Qualität dem nicht entsprach, was sich der Kunde wünscht. Das bedeutet, dass die Funktionseinheit nicht rechtzeitig an die anderen Unternehmensbereiche liefern konnte. Dass der Chef keinen Überblick über die notwendigen Ressourcen und die Auslastung seiner Beschäftigen hatte, stellte eine weitere Herausforderung dar. Probleme wurden nicht konsequent intern kommuniziert und es gab keine funktionierende Abstimmung zwischen den Unterabteilungen bei der Annahme eines Auftrags, um eine Leistung zu erbringen. Schlussendlich konnte als ein zentrales Problem herauskristallisiert werden, dass es keinen Leistungskatalog mit einer Aufwandsabschätzung der jeweiligen Unterabteilung gibt sowie ein fehlendes Projektmanagement über einen gesamten durchzuführenden Auftrag.

Nachdem die Probleme klar identifiziert waren, konnte eine Herangehensweise entwickelt werden, um die Herausforderungen in Zukunft für alle Beteiligten zufriedenstellend bewältigen zu können.

1. Zuhören

 Im ersten Schritt wurde die Sichtweise des Gesamtabteilungsleiters aufgenommen:

Organisation Gesamtabteilungsleiter

Im Anschluss daran geht es darum, den Partner abzuholen und erneut Zuhören. Das Innovationsmanagement-Team präsentierte dem Unternehmen dabei ein ideales Modell zu einer gelungenen Zusammenarbeit und diskutierte dies gemeinsam mit dem Gesamtabteilungsleiter und den Führungskräften der Unterabteilungen. Dabei war es wichtig auch die Sichtweise der Führungskräfte zu berücksichtigen. Am Ende wurde die Vorgehensweise zur Verbesserung der aktuellen Situation fixiert.

Organisation Absprache der Führungskräfte2. Einzelne Gespräche mit den Führungskräften führen

Im nächsten Schritt war es wichtig, Einzelgespräche zu führen. Daraus resultierte, dass die Führungskräfte aus ihrer Sicht für ihre Abteilung gemeinsam mit den Mitarbeiter/innen eine Rollen- und Verantwortungsmatrix aufbauten. Unser Team vom Fraunhofer IAO unterstützte diesen Prozess methodisch: Jede Abteilung wurde definiert in den Themen, Aufgaben und Entscheidungen, die sie verantwortet. Dafür wird die Rolle der anderen Unterabteilungen zugeordnet. Folgende Fragen sind dabei essenziell:

  • Wer ist der Treiber?
  • Wer soll mit entscheiden?
  • Wer wirkt mit?
  • Wer wird nur informiert?
3. Bestandsaufnahme

In diesem wichtigen Schritt sammelte das Team vom IAO alle Ergebnisse, untersuchte und konsolidierte alles zu einer großen Matrixtabelle (Verantwortungsmatrix).

4. Abstimmung der Ergebnissen mit den Führungskräften und Mitarbeiter/innen

Hierbei wurden Änderungen unterabteilungsübergreifend und gruppenweise abgestimmt und fixiert. Die Auswirkungen wiederum wurden mit den Betroffenen geklärt und abgestimmt.

Organisation abteilungsübergreifend5. Komplexität Reduzieren

Im nächsten, wichtigen Schritt ging es warum die Komplexität zu reduzieren. Das bedeutet es wurden entscheidende Aktivitäten identifiziert und Transparenz über die Themen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten innerhalb der Unterabteilungen geschaffen. Dabei galt es auch Redundanzen und Doppelarbeit auszumerzen. Jeder sollte ein „Big Picture“ für die neue Struktur der Zusammenarbeit und ein Rollenverständnis für Themen, Aufgaben und Entscheidungen innerhalb der Gesamtabteilung haben. Die Abteilung organisiert sich somit neu und besser als zuvor.

6. Neuorganisation implementieren und sinnvoll einsetzen

Mit dem neuen Rollen- und Verantwortungsmodell war es die Aufgabe sich zu überlegen, welche Leistungspakete die Gesamtabteilung an die anderen Abteilungen des Unternehmens (interne Kunden) anbieten soll. Die Themen, Aufgaben und Entscheidungen sowie die Rolle der Unterabteilungen neu fixiert zu haben ist eine zentrale Säule, aber besser zu werden in Bezug auf Zeit und Qualität der erbrachten Leistung, ist es eine andere Herausforderung. Um dies zu ermöglichen wurde ein Leistungskatalog erstellt:

  1. Abteilungsübergreifende Leistungsbündel definieren
  2. Standard oder individuelle (projektbezogene) Leistungspakete
  3. Rollenzuteilung (Anwendung der Verantwortungsmatrix)
  4. Aufwandsabschätzung pro Standard-Leistungspaket
  5. Leistungsbündel intern abstimmen (unter Einsatz der Verantwortungsmatrix)
  6. Abgleich der Abteilungs-Kompetenzen (Kernkompetenzen vs. Externer Dienstleister), und sofern Lücken identifiziert werden, Aufbau von neuen Abteilungs-Kompetenzen

Matrix

Der Leistungskatalog dient jetzt als Grundlage für die Vereinbarungen mit den anderen Abteilungen und Schnittstellen (interne Kunden), welche die Leistungen in Anspruch nehmen. Die Abteilung weiß aufgrund der Vergangenheit welche Leistungspakete nachgefragt werden, welche Teilleistungen diese enthalten (z.B. aus Unterabteilung Design, Unterabteilung Druck, etc.) und welche Fachkompetenzen notwendig sind.

Klare Vereinbarungen für das Folgejahr in Bezug auf geplante Projekte, Themen sowie Aufwandsabschätzung führen zu einer besseren und frühzeitigen Ressourcenplanung mit klaren Verantwortlichkeiten und können somit systematisch mit Hilfe der neuen Verantwortungsmatrix besser abgearbeitet werden. Des Weiteren werden in diesen Vereinbarungen an der Schnittstelle die Qualitätskriterien festgelegt. Fehlende Fachkompetenzen werden frühzeitig identifiziert und Maßnahmen können frühzeitig abgeleitet werden.

Was hat das Team Innovationsmanagement erreicht?

 An Ende des Projektes gab es ein effizienteres Projektmanagement aufgrund der klaren Verantwortlichkeiten und Arbeitsteilung in Unterabteilungen und innerhalb der Gesamtabteilung. Es wurde Transparenz und Ordnung in der Teilorganisation geschaffen. Zudem wurde die Grundlage für neue und bessere Prozesse (Swimlanes) geschaffen. Schlussendlich war es möglich eine Harmonisierung in der Zusammenarbeit innerhalb Gesamtabteilung zu erreichen. Dazu gehört eine bessere Abstimmung und Kommunikation sowie die Reduktion von Stress aufgrund der besseren Ressourcenplanung und -auslastung.

 

Foto: © vege - Fotolia

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